"Y ahora qué..." - Gloria Montes, directora académica del Máster en Dirección Financiera

14 de abril de 2020

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Sólo hace falta estar unos minutos frente al televisor para escuchar palabras que hasta ahora no formaban parte de nuestro lenguaje habitual: coronavirus o Covid 19, confinamiento, cisne negro, etc. 

Bueno, la realidad es que el Covid 19 sí lo conocían los científicos, pero no se le había dado importancia por considerar que no era probable que impactara en el ser humano. Respecto al confinamiento, la generación actual únicamente lo conocía de los libros de historia. Y, con relación a los cisnes negros, esos cataclismos mundiales que acaban influyendo y cambiando el curso de la humanidad, sí que tenemos algo más de memoria, pues aún están grabadas en nuestras retinas los ataques terroristas del 11 S y 11 M.

El resultado de todo esto pone de manifiesto que vivimos con una peligrosa miopía.

Este coronavirus, cisne negro que auguran en estos momentos algunos economistas, cuya manifestación puede ser fugaz o alargarse durante décadas, es el resultado de una misma dinámica: la combinación de falta de predictibilidad y gran impacto.

Vivimos inmersos en un profundo cortoplacismo y no vemos más allá de un año vista. Dicho cortoplacismo ha calado en nuestros modelos de gestión, fundamentalmente debido a dos razones: 

  • Por un lado, la remuneración que incentiva el corto plazo, “me interesa dar beneficios el año que viene y en el futuro, el destino dirá”, me decía un directivo en una ocasión.
  • Por otro, la falta de certeza que tienen las variables independientes que forman parte de un determinado plan de futuro. “No son ciertas las variables de partida”, me comentaba un gerente que participaba en un curso de análisis de inversiones; por supuesto que no son seguras, le contestaba, pero no es menos cierto que, de cara al futuro, se reacciona mejor cuando te enfrentas a un escenario que has contemplado que, por el contrario, a ese que ni se te ha pasado por la cabeza. Cuando alguien se encuentra con un guion que ni por remoto había pensado, tiene tendencia a dar palos a todo lo que se mueve, a diestro y siniestro. 

La gestión de la empresa requiere de decisiones a medio y largo plazo; es preciso mantener en buenas condiciones las antenas, las cuales han de estar orientadas en todas las direcciones, para que no nos pillen con el pie cambiado.

Y ahora qué…

Las crisis generan muchas oportunidades.

Las etapas TURBULENTAS en el mundo de las organizaciones siempre muestran alguna faceta positiva. Sirven, al menos, para diferenciar entre buenos y malos gestores, y entre buenos y malos servicios. Crisis tiene la misma raíz que criterio, y criterio, en griego, significa cedazo: separar una cosa de otra, lo adecuado de lo inadecuado, lo que sirve de lo que no. Las crisis ponen a prueba a todos y hacen más fuertes a las organizaciones que las resisten. Séneca decía hace dos mil años que en los mismos mares y tempestades unos naufragan y otros navegan sobre las aguas turbulentas. Además, no mueren todos los que naufragan; aunque maltrechos, muchos sobreviven a la tempestad, aprenden y se fortalecen. Séneca dice haber sido náufrago antes que navegante. En consecuencia, mantenerse firme y remar con mayor ritmo que la competencia, acaba forjando carácter y haciendo auténticos navegantes.

Ante mensajes agoreros hagamos el contrapeso, el optimismo es la curva que combate antes los problemas:

  • Creer que todo tiene solución no es optimismo es talento, es energía, 
  • Hasta los retos más difíciles se pueden lograr con esfuerzo, creatividad y mucha ilusión.

Las empresas que sobreviven a las crisis acaban inmunizadas, son más fuertes. Empresas de éxito en estos momentos nacieron en escenarios de crisis: Uber, Amazon, Airbnb, Google, Facebook, etc.

Y ¿qué hacer si nos han pillado con el pie cambiado?

A continuación, detallo las medidas que deben encararse para salvar el mal parado corto plazo y prepararse para un nuevo futuro: 

  1. Revisión o reformulación del plan operativo 365 días 

Ahora las empresas tienen que hacer el Plan Operativo para los próximos 12 meses. No tiene que coincidir con el año natural, sino un periodo de 365 días; por ejemplo, de 15 de abril 2020 a 15 de abril 2021. Este nuevo guion constituye la carta de navegación que guiará los pasos, en principio, y determinará los desvíos, posteriormente. 

No debe plantearse desde el prisma de los agujeros negros, sino con una dosis equilibrada de realismo y optimismo. Si se piensa que las cosas van a ir mal, seguro que el resultado será peor, es lo que los orientales llaman “la teoría de la atracción”.

  1. Valorar las necesidades financieras del Plan Operativo 365 días

A partir del reestructurado Plan Operativo determinar las necesidades financieras, es decir, aquellos recursos que vayan a permitir encarar, con alta probabilidad, las obligaciones.

Es importante prestar atención a las políticas de apoyo a las empresas que se están haciendo desde el gobierno, sólo hay que aplicarlas en la medida en que ayuden a resolver el problema; pero no debe olvidarse que una inadecuada política financiera, por barata que sea, lejos de resolver el problema, lo puede agravar.

  1. Reestructuración financiera para el Plan Operativo 365 días

En caso de que con los recursos líquidos generados no puedan saldarse las deudas, el financiero tiene que proponer, en el marco del plan operativo, una reestructuración del pasivo. La mayor parte de las deudas se pueden renegociar, ahora bien, esto hay que hacerlo con anterioridad: antes que la empresa se vea afectada de una grave crisis de liquidez.

  1. El importante papel del personal

En guiones de crisis, el personal es la variable más importante en la ecuación del beneficio. Un equipo contento y motivado está más alineado con los objetivos de la empresa. Con un buen equipo, remando todos a una, se salvan las crisis por duras e intempestivas que sean; lo contrario, bien puede decirse que es la crónica de un desastre anunciado. 

Akio Morita, el Cofundador de Sony, decía que “los buenos empleados son el músculo y nervio de la organización y, en consecuencia, no se puede prescindir de ellos; en los casos en que su actividad se vea afectada por la situación, recíclalos”.

Y como en estos próximos meses, ante la caída de la actividad, se va a disponer de más tiempo, sería de alto interés aplicarlo al recursos que proporciona los mayores resultados, me estoy refiriendo a la formación: el activo que genera el mayor de los retornos.

  1. Revisión y tratamiento de los costes operativos

Y con relación a los costes operativos, por constreñida que esté la economía y caigan las ventas, no se deben aplicar a los productos todos aquellos costes que se tenían antes de la crisis, sólo los que están en sintonía con la nueva dimensión. En consecuencia, una parte de los costes pasarán a gastos y en consecuencia al ejercicio, pero no deben imputarse a la operación.

  1. Realizar las inversiones necesarias programadas

Es frecuente bajar el pistón de la inversión en escenarios de crisis. Dicha medida puede conducir a la descapitalización operativa y esto tiene un altísimo riesgo, poniendo en grave peligro la operación. Las inversiones necesarias proporcionan perspectiva y continuidad. No hay que olvidar que las inversiones presentes son la mejor y mayor garantía de futuro.

Como decía Aristóteles Onassis, hay que invertir en tiempos de crisis. En sus memorias comenta que se hizo rico haciendo lo contrario a lo que hacía el mercado: que el mercado vendía, él compraba, que el mercado compraba, él vendía.

  1. Mantener los niveles de calidad en los productos

No se deben trasladar los problemas. En los escenarios de crisis es frecuente reducir costes.

La mejor manera de gestionar eficaz y eficientemente el coste no es reduciéndolo, sino llevando a cabo una sistemática basada en decisiones creativas e innovadoras tendentes a incrementar la competitividad de la empresa, mediante la mejora continua de los procesos. Porque el intento de reducir costes lleva aparejada, generalmente, la reducción de la calidad del producto y, en consecuencia, una menor satisfacción de los consumidores, lo que puede llegar a producir una situación de incompetencia y falta de competitividad.

Y, por último…

Resiliencia y no nerviosismo. Dice Warren Buffett que el mercado transfiere el dinero del impaciente al paciente.

Para salir de la crisis hay que ser proactivo, nada de cruzarse de manos y lamentarse, eso obstruye los circuitos mentales y no fluyen las ideas.

 

 

 

 

 

 

 

 

Y, AHORA, QUÉ…

Gloria Montes Gaytón

Directora del Máster Económico-Financiero ESESA IMF