Algunas causas por las que fracasan las empresas - Gloria Montes

04 de abril de 2019

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ALGUNAS CAUSAS POR LAS QUE FRACASAN LAS EMPRESAS

Ing. Gloria Montes Gaytón

Directora Académica del Máster de Dirección Financiera de ESESA IMF

Reza un dicho de que “de los errores propios se aprende”, por desgracia creo yo; sería mejor aprender de las equivocaciones o desatinos de los demás y, sin duda, lo ideal estaría en aprender del acierto de quienes han dado muestras de ese “buen saber hacer”, lo que se vienen llamando “las buenas prácticas”.

A la pregunta por qué fracasan las empresas, la respuesta es compleja y tiene muchos matices, pero sí hay determinados escenarios que concurren con mayor frecuencia y esas circunstancias son las que voy a tratar a continuación.

 

Errónea orientación al cliente

Es frecuente escuchar afirmaciones del tipo: “Los clientes son el centro del negocio, donde gravita la rentabilidad y la supervivencia de la empresa”, de acuerdo, pero hasta cierto punto. El mejor cliente no es necesariamente al que más compra, sino el que aporta valor. Factores como: descuentos, formas y plazos de pago, servicios postventa y otras concesiones afectan en la rentabilidad.

Todas las empresas conocen las ventas y por líneas de negocio; menos son las que conocen las ventas por clientes o tipos de clientes y muy pocas tienen la información de la rentabilidad por cliente o segmento de clientes.

Con la información de la rentabilidad se puede ordenar a los clientes según una clasificaciónABC y determinar qué proporción de clientes representa el 80% de la rentabilidad total.

Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de clientes focalizan sus recursos en los clientes más valiosos y en la fidelización y retención de estos, con el fin de garantizar la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.

¿Cuántos clientes, lejos de contribuir a la creación de valor, lo están destruyendo?

Identifique los clientes de mayor valor añadido y mímelos.

Altos niveles de subactividad laboral

Aunque la flexibilización de la actividad productiva en las últimas décadas o la externalización de parte del proceso productivo parecía ser suficiente para eliminar los costes de subactividad, éstos continúan teniendo un peso relativo en la gestión empresarial.

Fue el profesor Erich Schneider, a mediados del siglo pasado, uno de los primeros en destacar la importancia de los costes necesarios y no necesarios, como herramienta básica para intentar eliminar los costes de subactividad, afirmando que solamente los primeros debían imputarse al producto.

La subactividad surge como consecuencia de una disponibilidad de medios de explotación superior a la que sería necesaria para la fabricación de la producción planeada en un ejercicio. Se trataría de costes innecesarios que se podría haber evitado actuando de manera más eficiente. Una identificación incorrecta de dichos recursos puede provocar que la empresa asigne costes de forma errónea poniendo en grave riesgo la demanda.

Los costes de la subactividad, aunque siempre tendrán la consideración de gastos del periodo, no deben considerarse como coste de la producción, sino como una pérdida.

El beneficio no es inmediato

Comprobamos, sin dar crédito, el cierre de negocios que pueden no llevara más de un año operando.

El beneficio no es inmediato, hay que darle tiempo.

¿Acaso un bebé empieza a correr desde el día que nace?

¿Algún automóvil se pone en 5ª marcha nada más arrancar?

Bueno, algo parecido ocurre con los negocios; despegar y dar beneficio es muy complicado, hay que dar tiempo; tiempo para que, de forma natural, se vayan incorporando las economías de aprendizaje y escala, y así de 1ª velocidad pasamos a 2ª, 3ª…, hasta alcanzar la velocidad de crucero.

Los proyectos que acaban fracasando en la primera etapa, las causas están más bien relacionadas con deficiencias en el planteamiento de la financiación, casi siempre.

Falta de control en la gestión de los créditos de clientes

Para que un negocio funcione, además de vender, hay que cobrar en tiempo.

Precisamente, porque vender es más fácil cuando se relajan los cobros, la tentación de no hacer un control preventivo de los clientes se convierte en un arma de doble filo.

Todo crédito que no se hace efectivo al vencimiento origina desequilibrio financiero e importantes costes: financiación, gestión, etc., en el mejor de los casos que el crédito al final se recuperara.

Para evitar la morosidad es muy recomendable hacer un análisis preventivo de la capacidad financiera del cliente; porque la morosidad ha de ser siempre preventiva, no curativa.

Débil gestión de la liquidez

Desde la perspectiva financiera, el objetivo más importante que tiene una empresa es generar el volumen de recursos monetarios suficiente, capaz de hacer frente, puntualmente, a todos los compromisos contraídos por la deuda.

Casi siempre se responsabiliza a las inversiones de las tensiones que se generan por la financiación ajena; sin embargo, la causa no está en la inversión, sino en la inadecuada política financiera aplicada.

Para cualquier inversión existe unas fuentes de financiación que, en términos de plazo, está milimétricamente relacionada con aquella, para que nunca se estrangule la capacidad de pago.

Desconocimiento de los costes operativos estándares

En un mercado globalizado, altamente competitivo y con márgenes cada día más estrechos, el conocimiento del coste se ha convertido en una variable fundamental. Pero la cuestión fundamental no solo es el coste, sino ese coste estándar que le permite competir.

Los costes estándares son cargas operativas predeterminadas y son el reflejo de lo que un coste debe ser. Son medidas de control de las operaciones y sirven para conocer a priori los potenciales beneficios. Su principal función se centra en la comparación con los costes reales, con el fin de detectar deficiencias o superaciones y detectar, en consecuencia, las causas

Solo aquellas empresas que gestionen de manera eficiente sus costes serán capaces de sobrevivir en el futuro.

Deficiente gestión de las compras

Hoy en día, debido al contexto económico en el que nos encontramos, el área de compras y aprovisionamientos se ha convertido en un elemento clave de la empresa.

En el coste total, el consumo de materiales en el sector distribuidor y el de materias primas en el sector transformador son cargas con un peso económico alto; en el primero vienen oscilando entre el 65% al 85% y en el segundo, el peso relativo puede superar el 50%.

Medidas tácticas como planificación de compras, optimización de los descuentos por pronto pago y volumen, evitar mermas injustificadas, impulsar centrales de compras, contratar con proveedores competentes y fiables, minimizar el riesgo de fluctuación de precios, son algunas propuestas de alto interés en el coste de aprovisionamiento. Por ello, cualquier economía que pudiera implementarse tiene un impacto económico muy relevante.

Falta de planificación y planes de contingencia

La planificación cumple con dos propósitos principales en las empresas: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y precisando las consecuencias de una acción determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito de la organización.

El plan no es un fin en sí mismo, sino un medio para gestionar el futuro. Es un guion que se ha de actualizar constantemente, permite detectar desviaciones con relación al objetivo y actuar en consecuencia.

La falta de planificación es la principal causa del fracaso en los negocios; nadie planifica fracasar, pero la mayoría de las empresas que fracasan carecían de plan y, aunque los planes no se cumplen estrictamente, se improvisa mejor cuando se ha planificado primero.

Deficiente gestión económico-financiera

La continuidad de un negocio pasa inexorablemente por la gestión de la posición económica y de la posición financiera. Ambas tareas presentan la característica común de referirse a objetivos finales de la empresa; y ambas, también, han de saber contemplar íntegramente la empresa para cumplir adecuadamente con su misión, ya que tarde o temprano todo lo que acontece, dentro o fuera de aquélla, tiene una repercusión económico-financiera en la misma.

La posición económico-financiera es, pues, una expresión sintética de dos de las grandes responsabilidades que ha de afrontar una empresa y de las que dan cuenta el Balance y la Cuenta de Resultados: la responsabilidad de asumir los compromisos financieros frente a terceros y la generar excedentes.

Sin un conocimiento exhaustivo de la trayectoria de posición económico-financiera que viene realizando la empresa, es imposible gestionar con medidas eficientes y gobernar el futuro de ésta.

Conclusión

Los errores cometidos en el pasado ya no se pueden borrar, pero se puede aprender de ellos para que no se repitan. El “necesita mejorar” con el que se califica a la alta dirección en España, según Otto Walter, debe ser un estímulo para recuperar la senda del crecimiento..., pero con otra dirección. En consecuencia, el futuro lo debemos de afrontar con:

  • INTROSPECTIVA: conscientes del estado actual de las cosas,
  • RETROSPECTIVA: esto no nos puede volver a pasar,
  • PERSPECTIVA: tenemos que hacernos con el futuro y
  • PROSPECTIVA: siempre tengamos un plan B para que no nos pillen por sorpresa, ni con el pie cambiado.

 

       Conoce más sobre el programa en el que Gloria Montes es directora académica: